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年中了,如何高效复盘?

admin 2023-7-3 13:06 161人围观 商业智库

观点 / 刘永中    主笔 / 万青   责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1932篇原创文章


快年中了。时间过了一半,你对今年的战略和表现满意吗?
如果满意,那我要祝贺你。在环境如此不确定的情况下,很不容易。
但更多人和我说,太难了。下半年不知道怎么办。
但是,我们总要做点什么。我有一个建议:学会高效复盘。
高效复盘,才能翻盘。只有知道到底出了什么问题,后面才能更好地调整。
没有复盘和总结就做出行动,只是抓瞎。
那么,如何高效复盘?
前段时间,刘润直播间邀请到了刘永中老师。他是《行动学习使用手册》作者,AACTP(美国培训认证协会)中国首席顾问众行、优财、美培会(AACTP中国)、锵锵书院创始人中国绩效派行动学习创始人,曾为阿里、华为、百度、招商银行等上百家著名企业提供培训、咨询服务。
希望他的经验,能够给你带来启发。
如果你想完整回看刘永中老师这场直播,可以拉到文末添加小师妹领取:高效复盘




你看起来比我要轻松,为什么我业绩比你差

请问,一个人会在同一个地方被绊倒两次吗?
大部分人可能都会下意识地说:这不可能。
但是,当你再细想一番,你会发现真正的答案是:
完全可能。而且还可能是两次以上。
直到一次次被绊倒在地,头破血流。
俗称:不撞南墙,不回头。
这是为什么呢?
刘永中老师举了个例子:假设你是一家公司的CEO。
前几天,你接到了一个严重的产品质量问题投诉,句句在理,针针见血,用户很愤怒。
你非常重视,紧急召开高管会议,研究对策。
你找来负责产品的副总裁,讨论了几小时后,各部门都有了不少改进的提议,你也给出了很多要求。
你对大家的态度都很满意。
最后你说:我不看口头认错,我看结果。
这个产品业务线相关的负责人,这个季度的奖金要扣掉一半。
另外,下周一之前,业务组负责人写一个改进方案出来。
行动起来吧。散会。
会后,投诉用户很快得到了补偿,还收到了副总裁亲笔道歉信。
用户看后,非常感动。
你以为经过这件事儿,大家应该都长记性了。
谁知道,没过多久,这个业务项目组又出问题了。
还是类似的质量问题,还是同样的产品线。
你一口鲜血喷在键盘上,心底涌出了一股浓浓的无力感。
这么重要的事情,明明上次已经严肃处理了啊,为什么会在一个问题上反复踩坑?
答案是:写过无数方案,开过无数会议,却没有一次高效复盘。
没有高效复盘,就不知道自己到底错在哪里。
不知道哪里错了,也就无从改进。
你可能会说,会上我已经说了呀,员工也说知道错了啊。
我的言辞,我的语气,我的神态,我的动作,都已经明摆着告诉员工你错哪了呀。
是的,没错。但是当时,你只顾着发泄情绪,挥舞惩罚大棒了。
员工往往是被吓住了,只记住了罪与罚,却没有记住错。
因为错往往不是主观意愿上犯下的,更多的是职业化经验不够。
毕竟,没有人愿意犯错。
在恐惧之下,员工别说复盘了,能记住你那天讲了什么,就不错了。
只惩罚,不复盘,团队就会在一个问题上反复踩坑,不长记性。
那么,什么是复盘?
哈佛大学的大卫·加尔文教授认为:“学习型组织”的诊断标准之一,就是“不犯曾经犯过的错误”。
从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训,这就是:复盘。
知道团队是靠什么赢的,持续复制和优化,才是下次成功之关键。
知道错在哪里,差距在哪里,持续迭代,不断PDCA循环,才能避免反复踩坑。
在日常生活中,你也许经常遇见这样的问题:
我比你还忙,我这么努力,你看起来比我要轻松,为什么我业绩比你差?
为什么反复强调的事情,下属就是记不住?
为什么明明已经告诉下属,这个错不能再犯了,可是没过多久,下属就犯了一个比上次更大的错?
这是管理者要思考的问题。也是高效复盘能够给到团队的帮助。
复盘,就是工作的技巧、诀窍。
同样努力,是“事半功倍”,还是“事倍功半”,方法很重要。




没有高效复盘,团队就会反复踩坑

刘永中老师举了个例子:
在一家公司,有两位同样年轻有为的管理者,他们都领导着自己的团队,管理层对他们也都寄予厚望。
两位管理者各有各的工作方式。
第一位管理者,以工作狂著称,每天日夜加班,不停地开会,为的就是推动团队完成更多的项目。
他喜欢组织团队成员不停地开会,还戏称自己团队是夜总会。
啥意思呢?
每周工作5天,每天工作15小时,白天加晚上,夜里还总开会。简称:夜总会。
但是,他没有发现的是,团队成员,每次走出会议室,不是充满干劲,而是有一种刑满释放的感觉。
在他看来,会议是组织管理中,最核心的事情之一。所有重要的决策,几乎都是在会议上做出来的。
效率的提升需要更多的工作时间,也需要更多的会。
于是,他的团队总是有开不完的会。大家没有时间做事。然后,开更多没用的会。
他下班很晚,团队成员也不敢早下班,明明手上的工作已经结束了,却还是坐在工位上干耗着,浪费生命。
团队都假装很努力,陪着这位管理者在演戏。
团队上下,每天度日如年,觉得这时间怎么一天好像比十天还要长。
明明上了5天班,却开了15次会,早会,午会,晚会....
会议结束后,你问会议目标是什么?不知道。
执行计划是什么?没有。
另一位管理者,却很少开会,而且还在公司建立了一个奇葩制度:
每次会议时间,每位参会者都有权设置会议时长,抽签决定人选。
比如A、B、C、D、E、F、G六人参会,B抽到了主持人角色,明确会议目标后,设置本次会议时间为30分钟,会议时间一到,任何人都可以起身离开会议室。
中途,任何偏离会议目标的讨论,主持人都有权随时打断。
哪怕那个偏离的人,是老板。
一样打断。
时间一到,欢迎随时离开。
他每天都准点下班,也要求团队每天都按时下班。
他一周只开一次会,但是要求团队成员对一周的工作进行反思和总结,找出可能存在的问题,寻求改进的方法。
他相信,提升团队业绩不只是要求更多的工作时间,更重要的是找出更有效的工作方式。
一年时间过去了,当结果公布的时候,以工作狂著称的那位管理者却发现,他的团队虽然完成的项目数量多,但是在效果和质量上却远不如另一位管理者的团队。
他有些不满:“我和团队一年来每天都在拼命工作,我们的投入比你们多,为什么结果却不如你们?”
另一位管理者微笑着说:“你的团队工作确实很多,但你们是否有充足的时间去思考、去总结,去找出改进的方法呢?
我每天都会对我们的工作进行复盘,找出问题,改进方法,而且我也会经常组织团队讨论,分享我们的思考和找出的改进方法。
这种反思和总结的复盘过程,虽然看起来消耗了我们一些时间,但实际上,它提高了我们的工作效率和质量,这就是我们的方法差异吧。”
听了这些,第一位管理者恍然大悟。
没有高效复盘,团队就会反复踩坑。
再努力,也都是低水平勤奋。
柳传志曾告诫管理者:
不要以为召开会议或进行培训了,问题就解决了;
不要以为规章制度或文件下发了,流程就理顺了;
不要以为亲自沟通或安排部署了,执行就到位了;
不要以为看到问题提出问题就完事了,知道不等于做到!
这是很多企业的顽疾。
那怎么办?解决之道是复盘。
如何高效复盘?




管理是盯出来的,人才是折腾出来的

刘永中老师说,想要高效复盘,你需要四个步骤:
回顾目标,评估结果,分析原因,总结规律。
第一,回顾目标
回顾目标,就是要准确、客观地回答两个问题:
1、当初的目的是什么(期望的结果)
2、要达成的目标里程碑,关键节点是什么?
刘永中老师举了一个例子:
你是一家公司的管理者,你告诉团队,我们的目标是不顾一切完成销售额翻倍的计划。
请问,这个目标是准确的吗?是客观的吗?
显然不是。
没有具体可衡量的数字,就不是目标。没有具体的关键节点,就不是计划。
什么是“不顾一切”?这样的表述能让你的团队了解你的真正意图吗?
准确、客观的描述应该是:“我们的目标是在保持25%的产品毛利率的前提下,完成销售额翻倍的计划。”
这个目标更准确,更客观,更能让你的团队明确方向。
那里程碑和计划呢?
3月底销售额达到上年度的30%,6月底实现销售额翻倍的一半,9月底完成销售额翻倍的计划,并在年底前全面实现目标。这是里程碑。
这样的里程碑不仅有时间节点,还有对应的任务完成标准。
团队的每个人都可以清晰地看到自己在整个计划中的位置和责任。
然后就是制定计划,把大目标,分解成若干阶段性目标,不断调整方法、激励团队。
从目标到任务,从任务到工作,从工作到日常活动,关注“可交付成果”。
你还可以深入了解市场和竞争对手、明确目标客户、优化产品和服务、制定有效的销售策略,监控和调整计划。
在执行你的计划的过程中,你需要定期检查你的计划的进展,如果发现计划不尽如人意,你可能需要进行调整。
这可能包括改变销售策略,调整产品定价,增加销售人员,等等。
目标不是一个模糊的愿望,而是一个清晰、具体的指引,它告诉你你要到达哪里,以及你需要做什么才能到达那里。
回顾目标的过程并非轻而易举,但是当团队有了明确的目标和里程碑,知道这是一个明确、具体,而且跳一跳可以够得到的可实现目标时,他们的动力、热情和信心都被激发出来。
也就是俗话说的:生活突然有了盼头,有了希望。
这就是回顾目标的力量,它能够将一个抽象的愿景变为一个可执行的计划,将一个个人的目标变为一个团队的目标,使每个人都明白他们的责任和期望,明白他们为何而战,为何而努力。
这就是回顾目标的意义,这就是回顾目标的魅力。
第二,评估结果
这一步很关键。需要你对照当初的目标回顾过程评估结果。
评估结果、描述差异时需要注意,不要忍不住分析原因,甚至提出解决方案,更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
通过同样准确、客观地描述结果,我们可以找到相对于目标的亮点(Highlight),和不足之处(Lowlight)。
那结果是什么呢?结果是:经过半年的努力,快到年中了,你们的销售额也成功翻倍了,但是,毛利率却只有15%。
你们成功地将销售额提高到了两倍,这是一个非常积极的成果。
然而,产品的毛利率只有15%,这比原先设定的目标(25%的毛利率)低了10个百分点。
亮点(Highlight):销售额的大幅增长表明你们的销售团队做出了极大的努力,并且成功地提高了市场接受度。这是值得庆祝和学习的成果。
不足之处(Lowlight):产品的毛利率没有达到预期目标。
这是一个需要进行深入分析并找出改进措施的地方。
第三,分析原因
评估完结果,就要分析原因了。是什么导致了出现了亮点(Highlight)和不足之处(Lowlight)。
成功的关键因素是什么(主观、客观)?失败根本原因(主观、客观)?
分析原因时,要记住,成功主要从外部找原因,失败主要从内部找原因。
大家讨论后认为,销售额的大幅增长,是因为:
市场策略有效:你们可能第一次尝试了小红书投放、公关活动或者是优惠促销活动,成功吸引了更多的顾客,从而提高了销售额。
销售团队的努力:销售团队可能更加专注于满足客户需求,提高了服务质量,以及更好地进行销售漏斗管理,有效提升了销售成果。
销售话术迭代:团队专门进行了一次“作战会议室”,还针对性地做了销售话术培训,提前做了准备。
毛利率低于预期呢?大家冷静分析后,觉得是因为:
成本控制问题:在销售额翻倍的同时,如果产品成本却没有得到有效控制,可能会导致毛利率下降。这可能是由于原材料价格上涨、生产效率低下、过度的促销活动或折扣等因素导致。
定价策略:可能在定价方面存在问题。如果为了增加销售量,将产品价格设得过低,或者提供了过多的折扣,都可能导致毛利率下降。
销售组合:销售的产品组合可能偏向于低利润的产品,虽然销售额增加,但是毛利率却降低。
这就是分析原因。
第四,总结规律
分析归因之后,我们可以总结经验了。
这是复盘的真正目的。
复盘,不是行赏,也不是追责。而是找到可以学习的经验,把这些经验,真正变成能力。
那些偶然做好的东西,常态化。那些零星发生的错误,也最好再也不要出现。
这是复盘的目的。要牢牢记住。
通过刚刚的分析归因,我们可以提炼总结出3条经验:
1、积极寻找新的投放渠道,尝试小红书投放。
2、专注于满足客户需求,提高服务质量,以及更好地进行销售漏斗管理。
3、“作战会议室”,针对性地销售话术培训很重要。
然后就结束了吗?
不。还要把这些经验行为化。就是我常说的,变成开始做,停止做,继续做。
就像这样:
开始做:
提高成本效益:由于毛利率未达到目标,你们需要开始寻找方式降低成本,可能是寻找更合理的供应商、提高生产效率,或者是对现有的生产流程进行优化。
重新审视定价策略:开始考虑是否需要调整你们的定价策略,确保它在满足销售目标的同时,也能保持良好的毛利率。
重视团队工作氛围:多发奖金激励团队,多请团队吃饭,公司拿出一个办公室,专门改造成作战会议室。
停止做:
过度的折扣和促销活动:如果这导致了毛利率的下降,可能需要暂停这些活动,或者在进行折扣和促销时,更加注意其对毛利率的影响。
过度依赖低利润的产品:如果销售的产品组合偏向于低利润的产品,可能需要考虑调整产品组合,推广更高利润的产品。
继续做:
市场营销活动:由于这些活动有助于提高销售额,你们应该继续执行有效的市场营销策略,同时考虑如何优化它们以进一步提升销售。
销售漏斗管理:继续对销售团队进行销售漏斗培训,使他们更好地理解客户的购买过程,提高销售效率。
然后,你可以把这些复盘形成总结会议纪要,请助理发送到所有人的邮箱。请相关负责人,把总结的经验,写到工作手册,并把三件事,形成PDCA循环。
不管对于组织还是个人来说,进步的关键,在于不重复犯错。
每一件事上,都比上一次进步。而不是把同样的事情做100遍。
组织学习大师彼得·圣吉曾讲过,从本质上看,人类只能通过“试错法”进行学习。
管理是盯出来的,人才是折腾出来的。
不断犯错,不断复盘,把每次犯错后的经验和教训,都变成组织能力。
这也是复盘的意义。



最后的话

刘润老师经常讲一句话:
只要进步的速度足够快,起点再低也没关系。
这句话的背后,其实就是要养成复盘的习惯,做任何事,都要形成PDCA循环。
凡事有交代,件件有着落,事事有回音。
这是复盘的意义,也是靠谱的意义。
什么是复盘?
复盘,就是从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训。
知道团队是靠什么赢的,持续复制和优化,才是下次成功之关键。
知道错在哪里,差距在哪里,持续迭代,不断PDCA循环,才能避免反复踩坑。
古希腊哲学家赫拉克利特说:人不能两次踏进同一条河流。
但人往往却会在同一个地方跌倒两次,甚至多次。
直到撞得头破血流。
俗称:不撞南墙,不回头。
祝愿你,学会高效复盘,不再反复踩坑。
不再头破血流。
祝福。

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