疫情之下，商业世界正在发生重构。

从传统产业经营模式到互联网+和数字化转型，从全球化的高歌猛进到贸易摩擦带来的保守主义以及对全球供应链的拷问，从经济结构调整带来的市场增速放缓到突如其来的公共卫生事件导致的严重现金流短缺，这些变化对所有人、所有企业而言，都是严峻的挑战。

徐永华是IBM大中华区全球企业咨询服务部的数字化战略及创新体验总经理，对于企业在数字化重构过程中的痛点，有着深刻的理解。

最近几个星期，徐永华和他的团队跟很多企业客户进行了交流，了解企业此次疫情面前，如何快速恢复生产，解决目前的难题，以及如何打造未来的核心竞争能力。这些观察研究的结果，写入了IBM新近发布的报告《冲破阴霾，逆风飞扬——用科技力量加速和深化企业数字化转型》中。报告指出，科技赋能是企业在当下赢得未来的核心竞争力。

IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理麦俊彦也指出，企业为了进一步深化数字化，有必要打破企业与行业边界，打造开创性的业务平台；将呈指数级发展的技术与端到端流程和前端到后端流程融合，建立智能工作流，形成差异化竞争优势；同时融入富有吸引力的客户体验、员工体验以及合作伙伴体验。

中小企业如何在疫情之下活得更好？徐永华指出了企业的三大痛点，并从客户、供应链、工作流三个方面给出了建议。

1. 企业短期靠自救，长期要转型

对于中小企业来说，短时间是一个自救的过程。至于中长期的看法，我自己接触了很多企业，数字化转型过程当中有几个痛点：

第一，很多中小型企业没有大企业这么大的规模，也没有优秀的人才，是不是能够借助数字化的方式去发展？

有的客户做生鲜或者其他产品，借助很多平台，包括外面的公共平台以及新的数字化、移动化的手段，完全快速的去做连锁化、规模化的发展，到了一定规模以后可以有快速的发展，抗风险能力也比较强。平台化的创新思维，其实是可以和不同的合作伙伴去推进的。

第二，很多企业还是把数字化转型看成是一个短期的行为方式。包括IBM或者其他专业机构的调查，在数字化转型方面，真正实现很好的投资回报的企业，不到10%。如果以短期的投资回报去衡量，有些方面，比如面向客户、面向用户互动的系统平台应用，很快可以看到变化。但是有些方面就需要一定时间去打造相应的技术性平台，所以在投资回报方面，要看大家怎么衡量。

第三，推进的思路和方法。传统的方法，信息化就是做一个规划，上几个大项目基本上就可以完成。但是，数字化是持续变革的过程，对企业都是结构性模式化的改变，不是一天可以完成的，这就要求我们要有规划地进行推进。

最后回到人才，很多的企业特别中小企业，没几个人懂IT。企业家要整合社会的资源，更重要的在于企业的人才怎么去转变。

2. 数字化的核心：以客户为中心

第一，加快与客户的互动。原来的客户靠线下为主，现在怎样快速跟客户互动、交流，甚至签订合同的方式、会议的方式都发生了很大变化。数字化的核心，以客户为中心，这是一个很大的需求。

第二，布局供应链。比如，IBM去年为国内一家很大的电子企业做全球供应链战略布局规划的项目。这次疫情来了以后，这家企业很快就把一些工厂进行及时转移，有足够的灵活性去支撑这样的变化。在未来，我相信更多的中国企业越来越全球化后，一定会考虑全球的供应链布局。这次的疫情只是一个因素，还有政治、经济、成本、关税等市场的因素，这是一套方法去进行推进的。

在制造业和零售业，大家都担心供应链。供应链不仅针对下游的供应链，还涉及到上游，甚至上游的上游。过去，企业管理供应链看得很简单，管一级供应商，管理得更好的管到二级、三级、四级、五级供应商。在新能源汽车，国际顶级汽车厂家不仅管到电池的配备、电机的配备，甚至管到电池上游的关键原材料，一些合作伙伴。如果用整个产业链的管理方式去看待供应链，管理的幅度和深度会很不一样。

疫情以后会有很多新基建的建设能力和市场的需求出来。我们会和客户一起制定相应的预案，对于一些上游关键性零部件，现在就要开始去卡位了，如果上游企业的现金流遇到困难，那些关键零部件就可以提前下手，各方面都会占有优势。

第三，快速打通智能的工作流。现在，硬方式是把大家拉到一块，进行线上的交流和沟通，跨部门的合作。将来企业会认识到智能工作流的快速打通，包括员工体验、数字化的员工自助服务、自助的学习能力等，很多培训交流也会以数字化的方式发展。

决定一个企业发展最终高度的，往往不是起点而是拐点，机遇往往蕴含在危机之中。要想成为颠覆者，而不是被颠覆，企业需要借助数字化重塑去应对诸多的挑战，这是企业抵御风险、破茧成蝶的根本能力。

题图来源：图虫创意